中国经济网版权所有 中国经济网新媒体矩阵 网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090） 大润发年薪336万搬家当“女人救世主” 2025年12月05日 07:36 来源：《中国商人》 新任教练将不得不面对正处于转型阵痛中的大润发。文章| 《中国实业家》记者李欣 深陷“大卖场”转型泥潭的大润发迎来了一位女性舵手。 11月30日晚，大润发母公司高鑫零售宣布，李卫平将担任高鑫零售执行董事兼首席执行官。沉晖将辞去执行董事兼首席执行官职务，因为他需要投入更多时间处理家庭事务。相关人事变动将于2025年12月1日正式生效。此次人事变动距离德宏资本年初收购高鑫零售不到一年。耳朵。在公告中，高鑫零售充分证明了沉晖在任期间取得的成绩，称重新树立了品牌的“价格竞争力”和“商品实力”，积极布局和推进“中超模式”的实施研究，并逐渐成为未来开店和规模扩张的主要引擎。此时接任CEO一职的李卫平现年47岁，在零售行业积累了20多年丰富的管理经验。曾就职于盒马，曾担任盒马华北北京区域总经理、盒马首席采购官。离开之前，他在盒马总裁办公室工作。接触过李卫平的业内人士告诉《中国实业家》，李卫平为人低调、谦逊，对组织和团队非常包容。盒马内部不少人称赞她处理人际关系能力强很好。然而今年，盒马鲜生生产的一款号称“无抗生素”的鸡蛋却被发现含有违禁兽药残留。事件发生后不久，盒马就进行了新一轮的组织架构调整。 CEO严晓雷兼任首席商品官（CMO），全面负责产品研发、产品选型策略以及供应链系统的整体管理，首席商品官李卫平则调任谭总总裁办公室。当时外界普遍将此次变动与品控事件联系在一起，并认为李卫平的跳槽可能受到了此次事件的影响。不过，也有市场观点认为，变化的背后是盒马鲜生的决策权过紧。在新领导上任之前，德宏资本对大润发进行了一系列改革举措，包括管理层重大变动、精简区域架构等。重组经营，继续关闭人工流失门店，重点发展中型超市“大润发超市”和付费“会员店”。尽管短期内止血减负，但今年11月，高鑫零售仍传出破产报告，揭示了转型阵痛的真相。截至目前，大润发尚未找到营收代码。因此，此时引入一位简历非常符合高鑫零售需要突破的转型方向的新教练，可以利用他在货品、供应链等方面的积累，为高鑫零售带来更深层次的改革。高鑫零售也在公告中澄清，李卫平的背景与公司并不相符，“三年战略”完全符合。所谓“三年战略”，就是从产品力、门店体验、线上业务等方面展开全面、深度的自组织。业务扩展，组织效率优化。完全可以匹配李卫平在盒马担任首席商品官时积累的核心技能。新零售专家鲍跃忠向《中国实业家》表示，李卫平的优势首先来自于“有一个好的制度”，“人们对行业下一步走向何方、如何变化的判断和把握是CEO的首要任务？《企业家》表示：公告的内容应该占主导地位。现在，这场关系到高鑫零售未来的变革已经开始。在外界翘首以待的同时，清醒地知道面临的挑战——盒马鲜生和大润发有着实际的、显着的差异。”在客群、品牌定位等具体方面，李卫平能否成功，盒马的实际经验将决定转型期的第一步，就是要了解李卫平肩上的担子。首先了解他继承了什么样的零售阳光艺术。伴随着2022财年上市以来的首次亏损，高鑫零售进入了“亏损已成常态、利润持续承压”的阵痛期。到2025年初，阿里巴巴就扛不住了。高鑫零售约78.7%的股权被出售给私募股权基金德宏资本。股东控制权变更后，高鑫零售正式进入全面转型期。事实上，在德宏资本正式入主高鑫零售前11个月左右，高鑫零售就提拔曾担任欧尚高管的元老沉晖出任高鑫零售CEO。沉晖接手前，2024财年报告显示，公司营收company ay同比下降11.9%，亏损3.59亿元，亏损大幅扩大。那时的沉晖就像一个“消防队长”，防止成绩下滑。在他的在领导层的领导下，高鑫零售以“大超（大润发）+中超联盟（大润发超级）+会员店（M会员店）”为主线，通过关闭8家大卖场和1家中型超市、优化人员结构和模式等降本增效措施，帮助高鑫零售2025财年营收亏损完成了一次止血。今年年初，德宏资本入主大润发后，立即加大“爆改”力度。人事方面，大润发创始人黄明端辞去董事长职务，德宏资本联合创始人兼CEO华宇能接任。与此同时，阿里巴巴任命的非执行董事秦越红、韩柳也相互辞职，德宏资本任命的王冠南、梅梦雪等人加入董事会。尽管股东控制权发生变化，沉晖的CEO职位并没有立即发生变化。安格。被德宏资本取代后，沉晖留任，继续做改革者。 2026财年上半年，高鑫零售持续降本增效??，关闭6家大卖场和1家中型超市。门店结构是德宏资本收购后调整的重点之一。从门店结构来看，大润发明显缩减了大卖场规模，押注中型超市大润发超级和会员M会员。财报显示，2025财年，高鑫零售关闭8家大卖场和1家大润发超市，将1家大卖场改为会员店，并新开1家大卖场、4家大润发超市和4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发超市和7家会员店。组织架构也进行了精简。高鑫零售将原来的五个主要经营区域缩减为四个主要经营区域经营领域。原华中区所有门店划归华东区、华北区、华南区管理，只剩下华东区、华北区、东北区、华南区。在供应链环节，2026财年上半年，高鑫零售官方还上线了前端仓，并在上海、江阴、沉阳、济南、清远建设了前端仓。平均单个仓库面积约500平方米，日均销售额约5万元。此类区域分布式仓储中心的建设，旨在有效缩短生鲜配送半径、降低损耗率、提高物流效率、保证商品新鲜度、精准控制成本。然而，尽管进行了一系列大刀阔斧的改革，数据尚未提供“良好”信号。近日，高鑫零售发布了专业版2026财年愿景业绩显示，净亏损为1.27亿元人民币，归属于公司股东的亏损为1.23亿元人民币。对于业绩变动的原因，高鑫零售在公告中表示，利润承压，商品平均售价较低，导致客单价下降。这也意味着过去通过强力“止血”实现的账面亏损不会持续。李卫平面对的大润发，正处于转型的阵痛期，必须保住核心业务。新主帅的责任与挑战 在主帅换届之前，高鑫零售就为新主帅规划了新的发展方向。在财报中，高鑫零售发布了“三年战略”，表示将从产品、体验、服务三个方面服务于三公里范围内的整个客户群。具体来说，关于公关规则在提升生鲜盈利能力的同时，精简产品，促进产品去同质化，加速产品差异化，完善品类品类，建立高效供应链，推出1+1双品牌矩阵战略，推出专注于差异化壁垒差异化的“超级省钱”系列。高鑫零售也加入了零售业改革的浪潮。超市业务方面，以中超业务和前端仓储为重点，推进“一店一策”门店布局，淘汰低效门店，推动东门门转变为社区生活中心。其在财报中宣布，报告期内完成华东地区3家门店的门店重组，重组后客流量实现两位数增长；以及生鲜翻新和3R（即煮、即热、即食）区域华南地区3家门店。计划本财年完成30家以上门店的门店重组或区域重组，预计到下财年完成200家以上门店重组。 “三年战略”虽然明确了新方向，但支离破碎，各条战线都是看得见的“战争”。在业务布局上，大润发正试图在中型超市（大润发超级）、付费会员店（M店会员）和网络即时零售三个方面寻求突破。然而，每个赛道都被强敌包围：在中型超市赛道，盒马等品牌已经建立了强大的品牌认知度和供应链体系；在会员店赛道上，Sam's、Costco凭借成熟的会员运营和全球供应链优势占据领先地位；在线上即时零售方面，RT-Run的推出仍处于起步阶段。面对这样的对手深耕多年的美团和叮咚买菜，眼前的仓储网络正处于建设初期，无论是规模还是效率都面临着挑战。进一步分析表明，大润发自有品牌战略的衡量力度仍然较弱。 2026财年上半年，其销售额占比不足3%，远远落后于竞争对手。在自有品牌成为行业战场的当下，大润发如何有效建立消费者信任，精准满足目标客群对“性价比”的需求，打造真正多元化的产品能力，将是构筑未来护城河的关键。其次，无论是发展自有品牌还是更新产品实力，这反过来对供应链能力和效率有着非常高的要求。如今，大润发大量的SKU使得库存周转天数高达60天，高于行业竞争对手伊托尔。未来为了提高供应链的效率，李卫平要推动尾部产品规模化流动，推动供应链从传统模式转向具有强大产品开发能力、精准质量控制能力和高效履约能力的新模式。这无疑需要相当大的战略耐心和转型时间。方向定了，细节可以在实战中调整。对于新任主帅李卫平来说，最困难的或许不是“未来要去哪里或者具体怎么走”，而是如何让这艘老巨轮先掉头。鲍跃忠认为，李卫平对于零售业改革的思路应该是相当清晰的。毕竟盒马的迭代和转型完全由他掌控，几乎不需要质疑他的方向感。最大的挑战一定来自大润发内部组织的变革。大润发核心的“老”：老员工、老理念、老组织，错综复杂，使得转型比战略规划本身更困难。事实上，大润发内部管理的隐患早在今年9月份就已经浮出水面。当时，大润发原首席运营官、华东区负责人关明武因涉嫌职务犯罪，被公安机关依法批准拘留。 11月，有报道称，该公司曾多次向合作社供应商索要大额“贷款”，涉案金额超过700万元。因此，李卫平孤身一人之后，还需要：首先，大润发需要“挠痒痒、解毒”，重组内部管理，甩掉历史包袱，把供应链上的多余成本包起来。这场硬仗是不可避免的。德宏资本何时收购高鑫零售今年早些时候，有人指出，它的“买-翻新-溢价销售”模式做得很好。此次操作或意在重塑大润发的“爆炸式改革”，然后寻找机会高价变现。然而近两年，零售业掀起了一波改革浪潮，间接证明零售只能寸步难行。试图通过短期的“爆炸性改革”来获得长期收益往往是一个难以实现的幻想。对于高鑫零售的新老板来说，在奉行前述一系列长期战略的同时，还必须竭尽全力防止业绩在资本方预期的周期内持续下滑，让公司尽快回归可持续的盈利轨道。因此，李卫平能否坐稳CEO位置，取决于他能否向德宏资本证明自己是能够驾驭这种复杂平衡的最佳“企业家”。 （伊迪托r：何欣）